プロローグ：ある職場の小さな変革
「彼女が来てから、うちのマニュアルが劇的によくなった」
ある会社のマネージャーがそう語ったのは、発達障害のある女性社員の入社から1年が経ったころだ。手順のあいまいな箇所があると彼女は困惑してしまうため、チームは業務フローを一つひとつ言語化し直した。結果として、新入社員の教育コストが下がり、ミスも減った。
この話は、特別な成功物語ではない。障がい者雇用の最前線では、似たような「意図せぬ改善」が静かに、しかし確実に広がっている。
「2.7%」という数字が意味すること
まず制度の話から始めよう。
日本では、一定規模以上の企業に対して「常用労働者全体に占める障がい者の割合」を一定水準に保つことが義務づけられている。これを法定雇用率という。この数字は段階的に引き上げられており、2024年4月には2.3%から2.5%に変わった。さらに、2026年7月1日からは2.7%になる。
対象となる企業の規模も広がる。現在は常用労働者数40.0人以上の企業が対象だが、2026年7月からは37.5人以上に引き下げられる。つまり、これまで対象外だった中小企業も新たに義務を負う可能性がある。
数字だけ見ると「また規制が厳しくなった」と感じるかもしれない。だが、現場で起きていることはそれほど単純ではない。
「頭数を揃える」では、もう通用しない
かつての障がい者雇用は、率直に言えば「数合わせ」の側面が強かった。法律の要件を満たすために採用し、負担にならないよう周辺業務に配置する——そんな構図だ。
しかし今、先進的な企業はまったく違うアプローチをとっている。共通しているのは、「採用」の前に「設計」を考えるという発想の転換だ。
- どの業務を分解・標準化すれば、障害特性のある人でも力を発揮できるか
- どの作業を自動化すれば、人間が本来の判断業務に集中できるか
- どんな評価制度を作れば、障がいの有無に関係なく成長できるか
この問いに向き合い続けた企業が、結果的に「障がい者が活躍できる職場」をつくっている。
先進企業の「設計」を読み解く
マイナビパートナーズ——配慮を生産性に接続する
マイナビグループの特例子会社であるマイナビパートナーズでは、精神・発達障害のある社員の比率が高い。「合理的配慮」を「優しさ」として終わらせるのではなく、業務の手順化・自動化と組み合わせて生産性に接続するのが特徴だ。
配慮することで業務が停滞するのではなく、配慮の過程でむしろ業務が整備される——この逆転の発想が、職域の拡大（クリエイティブ業務を含む）につながっている。
リクルートオフィスサポート——「登用の天井」を外す
リクルートHDの特例子会社であるリクルートオフィスサポートが取り組んでいるのは、障がい者社員のマネージャー登用だ。
「障がいがあるからここまで」という暗黙の天井を取り除き、本人の意欲と能力に応じてキャリアが拓ける仕組みをつくった。地方在宅勤務やインターンなど、柔軟な雇用形態とも組み合わせ、雇用を「事業への投資」として位置づけている。
定着率が上がるのは当然だが、それ以上に「成長できる職場」という評判が採用力にもつながっているという。
SHIFT——採用より前に「業務を割れる形に」
東証プライム上場のソフトウェアテスト企業SHIFTは、業務分解と標準化を徹底している。障がいのある人が「できそうかどうか」ではなく、業務そのものを分解・標準化してからマッチングを考えるという順番が肝だ。
さらにAIを活用して効率化を図り、メンタル支援やキャリア形成支援で定着を後押しする。「採用で終わり」ではなく、入社後の支援まで一貫して設計されている点が他社との違いだ。
LIXIL——「同じ職場に置く」ことで文化を変える
建材・設備機器大手のLIXILは、障がい者専用のスペースや業務を作るのではなく、同じ職場でのインクルーシブな配置を重視する。
障害の有無で場所を分けないことで、現場の「普通の改善」が促される。車椅子の人が働きやすい職場環境の整備は、高齢社員にとっても使いやすい環境だった、というような波及効果が生まれる。雇用を企業戦略として位置づけ、職場文化や製品・サービス開発にも反映させている。
現場から学ぶ：中小企業の取り組み
大企業だけが先進的なわけではない。
独立行政法人JEED（高齢・障害・求職者雇用支援機構）が収集するモデル事例には、さまざまな規模・業種の企業が登場する。
社会福祉法人・愛誠会は、複数の障害種別を持つ職員に対し、能力に応じた仕事の創出ときめ細かな見守りで安全・安心な就労環境を整えている。パーソルコミュニケーションサービスの松山サポートセンターは、「相手をリスペクトする」という企業文化を土台に、コンタクトセンター業務やITサポート業務で障害特性を活かす形を作り上げた。
住友精密工業の事例（同社は現在上場廃止、親会社は住友商事）では、聴覚障害のある社員が溶接などの技能領域で活躍しており、社内での丁寧な検討とマンツーマン指導を通じた「現場で回る仕組み」が支えになっているという。
「質」の時代へ——量を増やした先に何があるか
法定雇用率の引き上げで、数字の上では障がい者雇用が増えていく。だが国は今、量だけでなく「質」の議論を始めている。
厚生労働省の研究会は「障がい者雇用の質をどう評価するか」について報告書（案）を公表。「もにす認定」などの認定制度も含めた見直し議論が進んでいる。「何人採ったか」だけでなく、「採った後にどう活躍できているか」が問われる時代が来ようとしている。
ニューロダイバーシティ——多様な脳を「強み」として使う
「ニューロダイバーシティ（神経多様性）」という言葉が、経営の文脈で使われるようになってきた。発達障害などの特性を「課題」ではなく「個性」として捉え直し、それを組織の強みに変えようという考え方だ。
富士通なども参画する形で、発達特性のある人にとって相性の良いIT業務を探索・整備し、就労機会の創出を進める取り組みが紹介されている（詳細については現時点で公開情報が限られており、詳細は不明）。
世界経済フォーラム（WEF）が2025年12月に紹介した事例では、ソニーグループが「多様性を前提に、一緒に仕事ができる人材を採用する」という姿勢のもと、トップ・周囲・制度整備・本人の4つの軸で障壁を下げる設計を実践していることが紹介されている。
マネーフォワードは、障がいのある社員向けの専用評価制度を設け、有期雇用から定着重視、さらに正社員登用・総合職転換まで段階的なキャリアパスを設計している。
では、企業は何から始めればいいのか
制度の変化に対応しなければならない企業、特に中小企業にとって、何から手をつければいいかは悩ましい。先進事例から読み取れる「順番」はこうだ。
- まず現状確認：自社の常用労働者数が37.5人以上かどうか確認し、現在の雇用率を把握する
- 業務を「割る」ことから始める：採用の前に、どの業務が分解・標準化できるかを考える
- 相談窓口を探す：国の「障害者雇用相談援助事業」や自治体の支援機関、東京都の「重度障害者就労サポート」サイトなど、無料で使える相談先がある
「何から始めればいいか分からない」という状態でも、公的な支援窓口に相談することで具体的な一歩が見えてくる。
エピローグ：「配慮」が「改善」に変わるとき
冒頭のマネージャーの話に戻ろう。
マニュアルを整備したのは、発達障害のある彼女のためだった。だが結果的に、職場全体の業務品質が上がった。配慮のために始めたことが、組織の改善になった。
障がい者雇用を「義務」として渋々取り組む企業と、「設計」として前向きに取り組む企業の差は、時間が経つほど大きくなる。法定雇用率2.7%の時代は、その差を可視化するひとつの契機になるかもしれない。
本稿は2026年2月時点の公開情報をもとに作成しています。制度の詳細や各社の取り組みの最新情報は、各機関の公式サイト等でご確認ください。
